Revista Internacional de Ciencias Sociales
Vol.
4, No. 3, Setiembre – Diciembre, 2025
Recibido: 13/09/25; Revisado: 20/09/25; Aceptado: 30/10/25;
Publicado: 24/11/25
DOI: https://doi.org/10.57188/RICSO.2025.779
Configurando
un modelo de gestión institucional desde una cadena de valor educativa
Mario Ramón Chuquimango
Viches*
Universidad Católica de Trujillo,
Trujillo, Perú
Marcela
Liduvina Rodríguez Argomedo
Universidad
Nacional de Trujillo, Trujillo, Perú
Resumen
La
Gestión Institucional Educativa (GIE) está centrada en el cumplimiento
normativo del Ministerio de Educación (MINEDU), presenta limitaciones en su
capacidad para asegurar la causalidad de los resultados. Esta investigación
propone un Modelo de Gestión Institucional Educativa (MGIE) basado en el
Gerenciamiento por y para Resultados (GPxPR), cuyo objetivo es transformar la
administración escolar en una función gerencial de efectividad. Mediante una
Trayectoria Investigativa Secuencial (TIS), que incluyó la sistematización de
prácticas y un estudio cualitativo hermenéutico-interpretativo en 20 centros,
se estructuró el Corpus de Lógicas Educativas (CLE), identificando 21 factores
asociados y 41 tramos vinculantes que componen la Cadena de Valor Educativa
(CVE). El MGIE integra este marco causal con el Instrumental Administrativo
Adaptativo (CAA7), el cual permite al director/a diagnosticar el estado exacto
de las condicionantes gestionables (en seis niveles: de Nulas a Desarrolladas).
Se concluye que el MGIE es complementario al marco normativo vigente, al dotar
al Liderazgo Directivo Gerencial de la herramienta necesaria para administrar
la causalidad y desplegar medidas adaptativas y pertinentes, asegurando que las
Prácticas Pedagógicas, especialmente la Evaluación Formativa y
Retroalimentación, se traduzcan directamente en el incremento de los Logros de
Aprendizajes (LA).
Palabras
clave: Modelo
de Gestión; Gerenciamiento por Resultados; Cadena de Valor Educativa;
Condicionantes Gestionables; Instrumental Adaptativo; Logros de Aprendizaje.
Setting up an institutional management model based on an
educational value chain
Abstract
Institutional
Educational Management (GIE) focuses on regulatory compliance with the Ministry
of Education (MINEDU) and has limitations in its ability to ensure causality of
results. This research proposes an Institutional Educational Management Model
(MGIE) based on Management for Results (GPxPR), which aims to transform school
administration into an effective management function. Through a Sequential
Research Trajectory (TIS), which included the systematization of practices and
a qualitative hermeneutic-interpretive study in 20 centers, the Corpus of
Educational Logics (CLE) was structured, identifying 21 associated factors and
41 linking sections that make up the Educational Value Chain (CVE). The MGIE
integrates this causal framework with the Adaptive Administrative Instrument
(CAA7), which allows the principal to diagnose the exact status of manageable
conditions (on six levels: from Null to Developed). It is concluded that the
MGIE complements the current regulatory framework by providing Management
Leadership with the necessary tool to manage causality and deploy adaptive and
relevant measures, ensuring that Pedagogical Practices, especially Formative
Assessment and Feedback, directly translate into increased Learning
Achievements (LA).
Keywords: Management
Model; Results-Based Management; Educational Value Chain; Manageable
Constraints; Adaptive Tools; Learning Outcomes.
Configurando
um modelo de gestão institucional a partir de uma cadeia de valor educacional
Resumo
A
Gestão Institucional Educativa (GIE) está centrada no cumprimento normativo do
Ministério da Educação (MINEDU) e apresenta limitações na sua capacidade de
garantir a causalidade dos resultados. Esta investigação propõe um Modelo de
Gestão Institucional Educativa (MGIE) baseado na Gestão por e para Resultados
(GPxPR), cujo objetivo é transformar a administração escolar numa função
gerencial eficaz. Por meio de uma Trajetória Investigativa Sequencial (TIS),
que incluiu a sistematização de práticas e um estudo qualitativo
hermenêutico-interpretativo em 20 centros, foi estruturado o Corpus de Lógicas
Educativas (CLE), identificando 21 fatores associados e 41 trechos vinculantes
que compõem a Cadeia de Valor Educativa (CVE). O MGIE integra este quadro
causal com o Instrumental Administrativo Adaptativo (CAA7), que permite ao
diretor diagnosticar o estado exato das condições gerenciáveis (em seis níveis:
de Nulas a Desenvolvidas). Conclui-se que o MGIE é complementar ao quadro
normativo vigente, ao dotar a Liderança Gerencial da ferramenta necessária para
administrar a causalidade e implementar medidas adaptativas e pertinentes,
garantindo que as Práticas Pedagógicas, especialmente a Avaliação Formativa e o
Feedback, se traduzam diretamente no aumento dos Resultados de Aprendizagem
(LA).
Palavras-chave: Modelo de Gestão;
Gestão por Resultados; Cadeia de Valor Educativa; Condicionantes Gerenciáveis;
Instrumentos Adaptativos; Conquistas de Aprendizagem.
1.
Introducción
Desde una
revisión sistemática progresiva (RSP), secuenciada en tres momentos, se ha
estructurado un corpus de lógicas educativas (CLE), que integra factores
asociados a los logros de aprendizaje, tramos vinculantes y condicionantes
gestionables, lo cual se presenta en la figura Nro. 1 dentro de los resultados
de una trayectoria investigativa secuencial (TIS).
Tras
la RSP, se ha desplegado una revisión documental que ha sistematizado la
normatividad del Ministerio de Educación (MINEDU) y las principales posturas en
educación de los organismos internacionales: UNESCO, OCDE, CEPAL, Banco Mundial
y del PNUD, lo cual se ha integrado con una de las cadenas educativas del CLE:
gestión institucional educativa – practicas pedagógicas – logros de
aprendizaje, lo cual se presenta en la figura Nro. 2 en los resultados del
presente artículo (Torres-Bernal
et al., 2024; De-la-Puente-Acosta et al., 2024; Banco Mundial, 2024)."
En la tercera
fase de esta TIS, vía una investigación cualitativa hermenéuticamente
interpretativa se han estudiado los estilos de gestión institucional en veinte
(20) centros educativos del distrito de El Porvenir, en Trujillo, a partir de
lo cual se ha recreado el instrumental del ciclo administrativo adaptativo
(CAA7) presentado en el último Concurso Nacional de Investigación Económica del
Congreso Nacional de Economistas del Perú CONEP 2025.
Sobre estos tres
resultados: el corpus de lógicas educativas, la cadena de valor educativa y el
instrumental de gestión CAA7, se ha diseñado un modelo de gestión institucional
educativa que se pone a consideración en el presente artículo, como un tercer
resultado de esta TIS.
En la discusión,
se debate sobre la pertinencia e integralidad de los tres resultados para darle
consistencia, viabilidad y aplicabilidad al modelo, generándose empirismos
aplicativos que se ponen a consideración de la comunidad académica y de las
instituciones educativas participantes en el estudio.
Objetivo
general
Proponer un
modelo de gestión institucional educativa (GIE) basada en el gerenciamiento por
y para resultados (GPxPR), vía la administración de condicionantes gestionables
desde la cadena de valor educativa (CVE).
Objetivos
específicos:
- Analizar
los elementos de un corpus de lógicas educativas que cuenta con factores
asociados a los logros de aprendizajes, tramos vinculantes y
condicionantes gestionables.
- Sistematizar
las prácticas y estilos de gestión institucional que se dan en 20 centros
educativos de El Porvenir en el marco de la normatividad del MINEDU y los
principios de organismos internacionales.
- Diseñar
un modelo de gestión institucional educativa que integre la administración
de condicionantes gestionables de la cadena de valor público, empirismos
aplicativos e instrumental adaptativo.
Hipótesis
general:
Un modelo de
gestión institucional educativa (GIE) basada en el gerenciamiento por y para
resultados (GPxPR), vía la administración de condicionantes gestionables desde
la cadena de valor educativa (CVE, permite alcanzar mayores y mejores logros de
aprendizajes.
Hipótesis
específicas:
- Los
elementos de un corpus de lógicas educativas que cuenta con factores
asociados a los logros de aprendizajes, tramos vinculantes y
condicionantes gestionables permiten definir y contar con cadenas de valor
educativas que hacen posible el gerenciamiento de las condicionantes que
se encuentran entre sus tramos vinculantes.
- Las
prácticas y estilos de gestión institucional que se dan actualmente en
centros educativos hacen viable y posible de que un modelo de gestión no
sea alternativo, sino complementario que la GIE, en el alcance de logros
de aprendizaje.
- El
modelo de gestión institucional educativa propuesto integra la
administración de condicionantes gestionables de la cadena de valor
público, empirismos aplicativos e instrumental, para que un director o
directora pueda de manera voluntaria, gradual y progresiva ir
incorporándolo desde una condicionante.
2.
Métodología
El abordaje
metodológico de esta TIS, ha tenido tres fases: a. revisión sistemática de
factores asociados a los logros de aprendizajes, b. revisión documental de
posturas institucionales sobre resultados educativos, y c. estudio cualitativo
hermenéutico interpretativo de estilos de gestión educativa.
La revisión
sistemática progresiva (RSP), ha estado también secuenciada en tres momentos,
en los tres se ha seguido las exigencias PRISMA, con cribados de más de 200
publicaciones y la revisión bibliográfica acumulativa de 84, 104 y 120
artículos indexados en revistas de Scopus y Science.
Para la revisión
documental, de igual manera se han preparado fichas técnicas de recojo de
información, particular atención y consideración a la Guía de Gestión Escolar
del MINEDU, siendo esta la base para el análisis comparativo, la contrastación
e integración con la CVE: gestión institucional educativa – practicas
pedagógicas – logros de aprendizaje en el marco de la propuesta ganadora sobre
economía de valor del CONEP 2025.
En la
investigación cualitativa hermenéutica e interpretativa se ha sistematizado la
data llevándolo a un nivel de información de dos maneras: según Spradley se han
trabajado dominios, categorías, sub temas y tema central, y de acuerdo al ciclo
hermenéutico: descripción, comprensión, síntesis e interpretación. No se han
utilizado softwares informáticos que automatizan la generación de elementos
investigativos, se ha recurrido directamente al apoyo de la inteligencia
artificial (IA), que hace lo mismo que Nvivos o Atlas.Ti, y de manera más
directa, contrastándolo con la producción de Grok, Gemini, chatGPT y
notebookKLM.
La información
generada ha sido ordenada, clasificada, analizada e integrada y con ello se ha
estructurado y generado los resultados a nivel de modelo de gestión
institucional basado en una cadena de valor educativa, los empirismos
aplicativos propuestos a partir de ello, y el instrumental con lo cual se puede
iniciar esta propuesta de gestión.
Para la
generación de empirismos metodológicos, metodológicamente se ha tenido en
cuenta uno de los 12
Criterios para Identificar Problemas propuestos en la obra: Metodología
integral innovadora para planes y tesis (Caballero Romero, 2014), allí, se
presentan 11 criterios explícitos para identificar problemas en una realidad
dada, junto con un duodécimo criterio sugerido en una nota complementaria.
Estos criterios se basan en fórmulas lógicas que comparan un "debería
ser" (como planteamientos teóricos, normas u objetivos) con el
"es" (la realidad), destacando diferencias negativas que indican
problemas. Se ha tomado el criterio de empirismos aplicativos:
Tabla 01. Diseño Conceptual
de Empirismos Aplicativos
|
Fórmula
y Pregunta Operativa
|
Definición
y Concepto (Reproducido del Libro)
|
Ejemplo
(Reproducido o Adaptado del Libro)
|
|
Fórmula:
¿P.T. ≠ ~ R? Pregunta: Dado un planteamiento teórico, ¿en la realidad
se cumple?
|
"Identificamos
este tipo de problema cuando el logro de un objetivo se dificulta por fallas
o errores al hacer lo necesario para lograrlo." (Caballero Romero, 2014,
p. 127). Este criterio detecta discrepancias entre teoría y realidad.
|
Si un
planteamiento teórico indica que algo debe hacerse de cierta manera, pero en
la realidad no se cumple, hay un problema de empirismos aplicativos.
|
3. Resultados
Desde el corpus de lógicas educativas,
la cadena de valor educativa y el instrumental de gestión adaptativa, se ha
diseñado el modelo de gestión institucional educativa, y a partir de este, los
empirismos aplicativos, y nuevamente se han recreado los instrumentos de
gestión adaptativo, ya para fines de presentación del presente artículo, se
presentan en el siguiente orden:
·
El Corpus
de Lógicas Educativas (CLE)
·
La Cadena
de Valor Educativa (CVE)
·
El Modelo
de Gestión Institucional Educativa (MGIE)
·
Los
Empirismos Aplicativos
·
Instrumental
Administrativo Adaptativo:
Veamos, cada uno de los resultados:
i.
El Corpus
de Lógicas Educativas (CLE)
El CLE es un conjunto de
secuenciamiento lógicos de factores asociados entre la gestión institucional
educativa (GIE y los logros de aprendizajes (LA), está conformado por 10
lógicas, que se pueden ver tanto en el gráfico siguiente como en el inicio de
los anexos. A su vez, este corpus cuenta con 21 factores asociados y 41 tramos
vinculantes (ver anexos), y dentro de ellos es de encontrarse las
condicionantes gestionables como se muestra en el modelo, de la CVE, abordada.
Figura 01.Primer
Corpus de Lógicas Educativas
El siguiente
gráfico (2) visualiza la distribución de las lógicas educativas, proporcionando
una herramienta clara para identificar prioridades en la investigación sobre
logros de aprendizaje en EBR. Las frecuencias se derivan del énfasis en el
resumen de cada artículo indexado revisado, donde L3 (prácticas pedagógicas
→ logros) y L10 (gerencia institucional para equidad) son las más
mencionadas, seguidas por L5, L1, L2, L7, L8, y con menor frecuencia L4, L6,
L9.
Figura 02: Frecuencia
de Lógicas Educativas en Artículos Indexados
El gráfico 2
muestra que L3 y L10 son las lógicas más estudiadas, reflejando un enfoque en
prácticas pedagógicas, equidad y logros de aprendizajes. L4, L6 y L9 tienen
menor presencia, sugiriendo áreas menos exploradas, sin embargo en la
actualizada y en proyección prospectiva son muy necesarias como la enseñanza
contextualizada, materiales educativos, y las TIC, que se ven como algo normal
o regular.
ii.
La Cadena
de Valor Educativa (CVE)
La
cadena de valor educativa (CVE) es un secuenciamiento lógico de factores
asociados a los resultados educativos, que presentan tramos vinculantes entre
ellos, en los que se encuentran condicionantes gestionables en distintos estados
y varían entre una institución educativa y otra. Esto es la esencia del
presente modelo, administrarlas, gerenciarlas, desde el estado en que se
encuentren: nulas o inexistentes, básicas, precarias, deficientes, en
desarrollo, desarrolladas, se han identificado seis estados en que se puedan
encontrar, de lo cual depende la pertinencia de la medida, esto explica porque
otro estilo de gestión, siempre será parcial (Velásquez Salazar et al., 2024;
Tenorio Polo, 2025; UNESCO, 2024).
La
conceptualización de la CVE, surge del modelo de economía de valor público
propuesto y aceptado en el concurso nacional de investigación del Congreso
Nacional de Economistas del Perú CONEP 2025, cuya presentación gráfica, se
refleja en el siguiente marco conceptual.
Figura 03: Diseño Gráfico del Marco
Conceptual de la EVP/CBS
Una de las
cadenas de valor educativa (CVE) se puede ver en el modelo, el cual se trabaja
con la CVE: GIE – PP- LA.
iii.
El Modelo
de Gestión Institucional Educativa (MGIE)
La propuesta del
modelo se basa en la cadena de valor educativa, toma como referencia la GIE,
las PP y entre los resultados educativos los logros de aprendizajes, producto
de la sistematización de las prácticas y los estilos de gestión, el modelo
presenta siete (7) consideraciones que todo director o directora debe
considerar en su día a día, en su estilo de gestión, entre su práctica: su
perspectiva estratégica, su gestión de equipos, el trabajo colaborativo, su
toma de decisiones, el desarrollo profesional docente, la cultura de
expectativas y no descuidar su vinculación con los actores de la comunidad educativa.
Figura 4: Modelo de Gestión
Institucional del Valor Educativo
En
el modelo, se resalta una octava línea de trabajo: el autodesarrollo del
liderazgo directivo, no es tanto el liderazgo del director o directora, tampoco
el tipo de liderazgo individual, o que el liderazgo tenga un calificativo de
participativo, transformador o democrático, si bien esto sirve en la GIE, lo
más importante es que este liderazgo directivo administre las condicionantes de
la cadena de valor, que no son las condiciones operativas que plantea el
MINEDU, y que los deben seguir haciendo, porque son necesarias, sino que se
refieren a los factores asociados, a los tramos vinculantes, y el modelo,
también plantea las condicionantes gestionables que se deben de tener en cuenta
para pasar de la GIE a las PP, y de estas a los logros de aprendizajes como
resultados esperados (Rojas
et al., 2023; Cuenca et al., 2024; OCDE, 2023).
Entre
el tramo GIE – PP se ha identificado y plantea: la gestión del currículo, el
clima institucional, la convivencia escolar, la gestión de los recursos
escolares, el monitoreo y la evaluación (desde la GIE), y recién un poquito de
articulación externa (más hacia el siguiente eslabón). Las practicas
pedagógicas en sí, también tienen sus propias condicionantes (lo cual, no ha
sido objeto de la presente investigación). Y entre el tramo vinculante de las
PP a los LA, se han identificado seis (6) condicionantes: la planificación
curricular, el uso de estrategias pedagógicas, la evaluación formativa y su
retroalimentación, la gestión del clima y cultura en el aula, la gestión del
tiempo neto de enseñanza, y la capacidad docente reflexiva y aplicativa, muy
importante para pasar de la enseñanza a los logros de aprendizajes (Ovalle-Saldarriaga
& Lino-Ovalle, 2024; Armas-Rebaza, 2024; Banco Interamericano de Desarrollo
& Banco Mundial, 2024).
En resumen se
trata de un modelo que consta de tres factores asociados, dos tramos
vinculantes y 20 condicionantes gestionables, todos desde la gestión
institucional educativa, sin considerar aún los elementos propios de las
practicas pedagógicas y los condicionantes resultantes de las otras nueve (9)
cadenas de valor educativa que integran la propuesta del CLE.
iv.
Los
Empirismos Aplicativos:
Teniendo en
cuenta la definición dada anteriormente, en la parte metodológica, se ha
generado los siguientes empirismos aplicativos:
a. Complementar la gestión basada
en comités y compromisos escolares.
b. Esquematizar las líneas de
trabajo en gestión institucional educativa.
c. El gerenciamiento de las
condicionantes, no se puede delegar.
d. Determinar el estado de cada
una de las condicionantes gestionables.
e. Desplegar medidas específicas
de acuerdo al ciclo administrativo adaptativo.
v.
Instrumental
Administrativo Adaptativo:
Se propone un
ciclo administrativo de siete pasos: diseño, planificación, gestión,
implementación, monitoreo y seguimiento, valoración y sistematización, y la
retroalimentación adaptativa.
Figura 05: Ciclo de
Administración Adaptativa (CAA7) del Valor Público
Llámese
ciclo administrativo adaptativo y denominado como CAA7, es un secuenciamiento
distintivo de la GPxPR, orientador de este estilo gerencial desde el diseño de
CVP, considera la planificación, gestión e implementación de medidas orientadas
a propiciar el tránsito entre los eslabones de la cadena: de actividades a
productos como integraciones del o de los servicios con el grupo objetivo
específico, y de los productos a los resultados esperados y de estos al impacto
previsto. Este es el propósito del CAA7: propiciar el tránsito entre los
eslabones de la CVP, y es el gerenciamiento de las condicionantes de la CVP, lo
que nos permite alcanzar mayores y mejores resultados e impacto (Benavides et
al., 2023; Ramos & Torres, 2024; CEPAL et al., 2024)."
Dentro de los
instrumentos, se presenta el siguiente instrumental:
Técnicas de Diseño de CVPs:
Una CVP es
una secuencia lógica de intervención hacia un grupo objetivo específico, del
cual se espera cambios, para su diseño, rediseño o reconstrucción se considera:
Si partimos del qué hacer
organizacional, la técnica sería:
·
Determinar un
quehacer – eslabón de inicio; es recomendable que sea una actividad propiamente
dicha de la organización.
·
Identificar más
eslabones, por ejemplo, preguntando al eslabón de inicio qué se espera de ese
quehacer organizacional.
·
Secuenciar los
eslabones encontrados, para lo cual se recomienda hacerlo gráficamente.
·
Validar los
eslabones de la cadena, lo cual se hace con la pregunta que se espera y se
reafirma con la afirmación “conlleva a”.
Si partimos de un resultado esperado
de la organización, considere los pasos:
·
Determinar el
resultado esperado, supuestamente este es el último eslabón de la cadena por lo
que sería un eslabón final.
·
Identificar más
eslabones, por ejemplo, preguntando al eslabón final qué se debería de hacer u
obtener para alcanzar o llegar a dicho resultado.
·
Igual que en la
técnica anterior: secuenciar los eslabones encontrados, para lo cual se
recomienda hacerlo gráficamente.
·
Validar los
eslabones de la cadena, lo cual se hace con la pregunta que se espera y se
reafirma con la afirmación “conlleva a”.
Registro
de Metas de Indicadores de la CVP (RMI/CVP):
El RMI/CVP
(Tabla Nro. 02), es un registro que contiene la CVP afinada, y sus respectivas
metas a nivel del total de indicadores de los eslabones de la CVP, sin
excepción; es una herramienta de planificación y seguimiento del tránsito entre
eslabones de la Cadena.
Técnica del
RMI/CVP:
- Incorporación
de la CVP Perfeccionada.
- Diseño y
Asignación de Indicadores por Eslabón.
- Cuantificación
de Metas en el total de indicadores del Ciclo de Intervención.
- Gerenciamiento
Integral de Actividades – Productos y Resultados.
- Retroalimentación
de la CVE.
Tabla 2. Registro de Metas
e Indicadores de la CVP
|
REGISTRO DE METAS E
INDICADORES DE LA CVP
|
|
Área:
|
|
|
Encargado:
|
Nombres y Apellidos
|
|
|
Telefonía Móvil y Fija
|
|
|
Correo Electrónico
|
|
Metas
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|
Indicador
|
Meta
|
|
Objetivo Especifico
|
|
|
|
|
Resultado Esperado:
|
|
|
|
|
Producto a Obtener
|
|
|
|
|
Actividades:
|
Indicador
|
Meta
|
|
1.
|
|
|
|
2.
|
|
|
|
3.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Matriz
Gerencial por y para Resultados (MGxPR)
La (MGxPR) se
concibe como una herramienta estratégica y de gestión clave para operativizar
la GPxPR. Integra el gerenciamiento de las condicionantes de la CVP, a nivel de
planificación de medidas para transitar entre los eslabones de la cadena, el
monitoreo y la evaluación de dichas medidas según la propuesta del CAA7.
Tabla 3: Formato de Matriz
Gerencial por y para Resultados (MGxPR)
|
Matriz Gerencial por y
para Resultados
|
|
CVP:
|
Actividad
|
Producto
|
Resultados
|
Impacto
|
|
Básico
|
Intermedio
|
Avanzado
|
Especifico
|
Intermedio
|
Final
|
Previsto
|
|
Condicionantes
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Estado/Riesgo
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Propensión/Incidencia
|
|
|
|
|
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|
|
|
|
Medidas
|
|
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|
|
|
|
|
|
|
Indicador
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Meta
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Pautas
Metodológicas de Elaboración de una MGxR:
P1: Llevar la Cadena de Valor Público
(CVP) que se ha prediseñado a la MGxR.
P2: Preguntar ¿Qué se espera de cada
eslabón?,
P3: Identificar Condicionantes.
P4: Valorar la situación de cada
condicionante:
P5: Diseñar la medida de acuerdo al
estado de cada condicionante.
P6. Programar la medida.
P7. Monitorear su implementación
P8. Retroalimentar las medidas
P9. Ajustar metas – medidas
P10. Monitorear y retroalimentar
Discusión:
Sobre los
resultados presentados, en la presente discusión, se debate sobre la
integralidad de los mismos para darle consistencia, viabilidad y aplicabilidad
al modelo, a partir de su pertinencia, en ese sentido, se toma, y se parte de
cinco empirismos resultantes.
i.
Complementar
la gestión basada en comités y compromisos escolares.
ii.
Esquematizar
las líneas de trabajo en gestión institucional educativa.
iii.
El
gerenciamiento de las condicionantes, no se puede delegar.
iv.
Determinar
el estado de cada una de las condicionantes gestionables.
v.
Desplegar
medidas específicas de acuerdo al ciclo administrativo adaptativo.
Estos cinco
empirismos aplicativos marcan la pertinencia y viabilidad de que lo discutido
en el presente artículo, puede ser considerado entre la gestión institucional
educativa.
i.
Complementar
la gestión basada en comités y compromisos escolares.
Por
parte del Ministerio de Educación (MINEDU), el mayor referente del análisis
documental es su Guía de Gestión Escolar, que de aquí para adelante lo
llamaremos (Guía), cuyos marcos de acción son esencialmente complementarios con
lo que el modelo propone en este artículo, se busca, explícitamente,
complementar la gestión basada en comités y compromisos escolares al proporcionar
un marco teórico-instrumental para la función directiva gerencial. La Guía
provee el marco normativo, los estándares (CGE) y la estructura organizacional
(Comités) obligatoria; el MGIE propuesto complementa esta estructura al proveer
la lógica causal (CLE/CVE) y el instrumental gerencial (CAA7/MGxR) necesario
para gestionar los condicionantes y asegurar la efectividad de las prácticas de
gestión en la búsqueda de mayores y mejores logros de aprendizaje (Mejía
Monteza et al., 2025; Postigo Echaiz & Timoteo Belling, 2024; BID,
2024)."
ii.
Esquematizar
las líneas de trabajo en gestión institucional educativa.
La alineación
e integración de la Guía de Gestión Escolar del MINEDU (Guía) y la propuesta
del artículo (MGIE, CVE, Instrumental CAA7) se logra al ver el modelo propuesto
como el sistema gerencial de efectividad que opera dentro del marco normativo y
estructural de la Guía; vistos así, permiten esquematizar líneas de trabajo
como práctica directiva. El modelo se incorpora al rol del director o directora
sin que se perciba como una carga adicional, sino como una mejora de la calidad
y efectividad de las tareas que ya realizan, adoptando la Función Directiva
Gerencial. Se propone que el director o directora incorpore esta propuesta de
manera voluntaria, gradual y progresiva, iniciando con solo una condicionante:
- Selección
de una Condicionante: El director/a, con base en el CLE/CVE, elige una
Condicionante Gestionable (ejemplo: Calidad de la Retroalimentación
Pedagógica dentro del CGE 4).
- Medición
Inicial: Utiliza el Instrumental CAA7 (o una herramienta similar simple)
para determinar el estado inicial de la condicionante elegida.
- Despliegue
de Acciones Gerenciales: El director/a aplica acciones específicas de
sobre esa condicionante (ejemplo: acompañamiento directivo enfocado solo
en la retroalimentación).
- Monitoreo
Adaptativo: Mide la efectividad con el CAA7, retroalimenta y ajusta las
acciones.
Al ver que el
gerenciamiento de esta condicionante genera un impacto tangible y cuantificable
en los resultados de aprendizaje, el director valida la propuesta como una
herramienta de efectividad gerencial, y no como un incremento de sus tareas
administrativas. Esto convierte al director en un gerente proactivo que hace lo
que las normas no detallan para alcanzar los resultados.
iii.
El
gerenciamiento de las condicionantes, no se puede delegar.
Este modelo,
es propio de la Función Directiva Gerencial en la GPxPR, su implementación
efectiva descansa fundamentalmente en el rol proactivo de los directores y
directoras, subdirectoras, hasta los mandos medios; implica servidores públicos
que asuman un rol de ser gerentes; el gerenciar implica hacer lo que las normas
no detallan, sino lo que la gerencia moderna propone:
a.
Orientación
a Resultados Claros, (Drucker, 1954).
- Énfasis
en la Efectividad y la Optimización.
- Medición
y Retroalimentación Adaptativa de las Condicionantes Gestionables de la
CVP.
- Diseño y
Gestión de CVPs Específicas.
- Identificación
y Manejo de Condicionantes.
- Liderazgo
de Equipos Orientados a Resultados.
iv.
Determinar
el estado de cada una de las condicionantes gestionables.
Considerando
el estado de las condicionantes gestionables que se propone: Nulas o
inexistentes, básicas, precarias, deficientes, en desarrollo, desarrolladas, su
consideración es la clave para la pertinencia de la medida de gestión en un
ciclo adaptativo:
- Diagnóstico
del "Es": El director (o su equipo) recolecta evidencia sobre la
Condicionante Gestionable (ejemplo: Formación Docente) y la contrasta con
el "debería ser" ideal.
- Asignación
del Estado: Utilizando la tabla anterior, se asigna uno de los seis
estados (ejemplo: Precarias).
- Determinación
de la Medida: La medida específica se extrae directamente de la acción
gerencial sugerida para ese estado (ejemplo: Si está en Precarias, la medida
pertinente es una Intervención Correctiva Profunda).
- Despliegue
Adaptativo: Se ejecuta la medida y se vuelve a medir el estado. El
objetivo es siempre pasar del estado actual a uno inmediatamente superior
(ejemplo: de Precarias a en Desarrollo).
v.
Desplegar
medidas específicas de acuerdo al ciclo administrativo adaptativo.
La sugerencia
para diseñar y desplegar medidas específicas se basa en la aplicación del Ciclo
Administrativo Adaptativo (CAA7), que es el instrumental clave del modelo de
gestión propuesto. El principio es que la acción debe ser pertinente, es decir,
ajustarse al estado exacto de la condicionante para moverla al siguiente nivel.
El proceso es la materialización del concepto: "Desplegar medidas
específicas de acuerdo al ciclo administrativo adaptativo".
La clave de
la Gerencia por y para Resultados es la pertinencia, es decir, la medida
diseñada está destinada a mover el estado de la condicionante al nivel
superior.
- En el
Estado 2 (Básicas): La condicionante es inefectiva por falta de estructura.
Si el director implementara la medida de la Optimización (Estado 4),
fracasaría porque la base no existe. La medida pertinente es la
estructuración básica.
- En el
Estado 4 (Deficientes): La condicionante tiene estructura, pero carece de
efectividad causal. El director no necesita talleres básicos. Necesita
reorientar el enfoque de la medida para asegurar que el acompañamiento
genere el impacto causal esperado en los Logros de Aprendizaje (LA),
pasando del cumplimiento a la efectividad.
- En el
Estado 6 (Desarrolladas): El director no necesita gastar tiempo ni
recursos en formación. La medida pertinente es la sistematización y el
desarrollo del liderazgo para que la buena práctica sea autosostenible e
impacte en toda la comunidad, liberando tiempo directivo para centrarse en
otras condicionantes en estados inferiores.
El
Instrumental CAA7, al definir estos seis estados, obliga al director a ser un
gerente analítico y adaptativo. La gestión deja de ser una lista genérica de
tareas (hacer acompañamiento docente) para convertirse en un despliegue de
profundidad (diseñar un protocolo de coaching para corregir la deficiencia en
el tramo vinculante de retroalimentación).
5. Conclusiones
a. El objetivo de analizar los
factores asociados (OE 1) se cumple con la estructura del CLE y la CVE, que
establecen un marco de causalidad de 41 tramos vinculantes; esto permite al
director/a identificar y centrar su esfuerzo gerencial en las condicionantes
gestionables según su estado en el que se encuentran.
b. Se alcanza el objetivo
general al diseñar un MGIE que integra coherentemente los tres resultados de la
investigación (CLE, CVE, CAA7), esto implica que el director/a debe administrar
la causalidad (el qué de la CVE), en lugar de limitarse a verlo como líder,
darle calificativos de transformador, de ejecutar procesos (el cómo de la
normativa) o simplemente de mejoras continuas que solo corresponde al estado de
deficientes.
c. El modelo integra las siete
consideraciones de gestión para que el director/a administre las condicionantes,
y una octava consideración: su función directiva gerencial, lo cual permite
contar con los elementos claves de lo que será la gerencia del valor educativo.
d. El instrumental
administrativo adaptativo (CAA7), producto de la sistematización empírica (OE
2), demuestra la capacidad del modelo para diagnosticar el estado de las
condicionantes gestionables en: Nulas, Básicas, Precarias, Deficientes, en
Desarrollo, Desarrolladas; lo cual es un abordaje distintivo y único del
modelo.
e. El uso de los seis estados
asegura la pertinencia del despliegue de medidas específicas desde el modelo y
desplegar un estilo de gestión que parte estado exacto en que se encuentra la
condicionante, con lo que se tiene una mayor propensión a tener mayor
efectividad de incidencias en alcanzar mayores y mejores resultados educativos.
f. Se confirma que el MGIE no
es un modelo alternativo, sino complementario a la Guía del MINEDU; logra el
objetivo al dotar a la gestión basada en Comités y CGE de la lógica de
efectividad necesaria para cumplir la normatividad del MINEDU y los resultados
previstos de aprendizaje.
g. La propuesta plantea que el
modelo sea incorporado de manera voluntaria, gradual y progresiva iniciando por
lo menos desde una condicionante. Esta táctica está diseñada para que el
director/a demuestre su viabilidad, de que no es una sobrecarga y que incide en
la efectividad para alcanzar logros de aprendizaje.
Recomendaciones:
a. Iniciar la experiencia por unos tres
(3) centros educativos, con por lo menos una condicionante, distintos entre
ellos.
b.
Instrumentalizar
la entrada del estado de los elementos integrantes de la GIE y las
condicionantes gestionables en los tramos vinculantes.
c.
Inducir entre
los centros educativos adoptar
el enfoque de Gerencia del Valor Educativo (GVE) como estilo orientador de su
Gestión Institucional Educativa (GIE), vía una resolución desde el CONEI,
complementando la normatividad vigente y articulándola con la administración de
las condicionantes de la Cadena de Valor Educativa.
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